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Cette différence entre ce que nous avons l’intention de faire et ce que nous faisons réellement ne disparaît pas dans un cadre clinique. Ce que les professionnels de la santé déclarent vouloir faire et ce qui se produit en pratique ne concordent pas toujours.
Car la question la plus importante n’est pas simplement “ vont-ils ? ”
C’est “ Ce qui les rendra meilleurs ? ”
Voici quelques-unes de nos meilleures pratiques pour réaliser une évaluation de la demande plus précise et opérationnelle :
1. Il n’existe pas de méthodologie unique pour déterminer les “ bonnes ” demandes
L'une des pièges les plus faciles dans la recherche de demandes est de commencer par la technique : Par exemple, devrions-nous organiser un concours conjoint ?
Le meilleur point de départ est de se demander quelles incertitudes nous cherchons à résoudre. Les questions de demande évoluent au cours du cycle de vie d’un actif et la méthodologie devrait également évoluer avec elles.
Est-ce que nous estimons l’acceptation d’un produit cible largement défini (TPP) ? Une allocation TPP peut fournir une indication directe de l’acceptation potentielle.
Est-ce que nous décidons quels sont les attributs d’un profil futur incertain qui comptent le plus, et quels compromis les HCP seront-ils prêts à accepter ? Conjoint peut aider à explorer ces choix.
Ou bien, nous cherchons à déterminer quels patients sont les plus susceptibles d’être considérés pour un traitement ? Les audits des dossiers médicaux peuvent nous aider à comprendre comment la demande potentielle varie selon les profils de patients.
2. Cela permet de passer de la préférence déclarée à un choix réaliste.
Choisir la bonne méthodologie n’est que le début. Le prochain défi consiste à recréer le contexte dans lequel les décisions sont prises.
Les professionnels de la santé ne prennent pas de décisions de prescription dans le vide. L’expérience acquise dans le traitement est un facteur important. De même que les caractéristiques du patient, les compromis entre efficacité et sécurité, la posologie, la familiarité et les alternatives disponibles au moment de la prise de décision.
Une recherche de la demande bien conçue devrait tenir compte de ces compromis.
Conjoint, par exemple, peut créer un environnement décisionnel dans lequel les HCP répondent à différentes configurations de traitement et font des choix parmi les options disponibles. Une approche fixe basée sur le modèle TPP pose une question différente, permettant aux HCP d’évaluer un profil complet du produit et de déterminer quels patients pourraient le commencer ou le changer.
Aucun des deux approches n'est fondamentalement supérieure. Elles résolvent des problèmes différents.
Ce qui importe, c’est de rapprocher suffisamment les répondants de Un véritable choix qu’une estimation ainsi obtenue soit commercialement pertinente.
3. Le chiffre n'est que la moitié de la réponse.
Une estimation de la demande de 18%, 27% ou 35% peut sembler rassurante et précise.
Mais la question la plus importante est généralement Pourquoi ?
Quelles caractéristiques du produit stimulent la demande ? Quels types de patients offrent le plus de marge de manœuvre ? Quels comportements existants protègent un acteur dominant ? Que pourrait faire un concurrent pour modifier la situation ? Quels éléments du profil futur génèrent des opportunités ou des risques ?
Le potentiel commercial ne devrait pas se limiter à la découverte d'une opportunité. Il faut comprendre sa portée et sa viabilité, connaître les facteurs qui stimulent l'adoption et déterminer les mesures nécessaires pour la saisir.
Un nombre de demande indique ce qui pourrait arriver. Un modèle de demande solide vous aide à comprendre ce qui serait nécessaire pour que cela se réalise.
4. Calibrer l’écart entre dire et faire améliore la précision
Même les exercices de simulation les mieux conçus ne peuvent pas reproduire pleinement le comportement du monde réel. C’est là que la science comportementale peut renforcer l’estimation de la demande.
Nous cherchons à comprendre au-delà de la consommation déclarée. Prêt à changer: la différence entre trouver une nouvelle méthode de traitement attrayante et être motivé à changer les habitudes de prescription établies.
Un professionnel de la santé peut répondre positivement à un nouveau traitement mais n'a guère de motivation pour changer ses habitudes actuelles d'ordonnancement. Un autre peut constater une forte absence de réponse à des traitements existants et être beaucoup plus ouvert à quelque chose de nouveau.
La même demande déclarée peut donc représenter des potentialités d’adoption très différentes.
L’intention comportementale peut fournir des données d’analyse importantes. Outre l’adoption déclarée, nous examinons l’intention de modifier le comportement de prescription, la satisfaction des options actuelles et la perception d’un besoin non satisfait. Ensemble, ces éléments permettent de distinguer la volonté active de changer de comportement de l’intérêt plus passif et d’identifier les domaines où la demande déclarée nécessite une interprétation plus prudente. Ils contribuent à l’estimation ; ils ne prouvent pas que l’adoption suivra.
Par exemple : deux HCP peuvent indiquer le même taux d’adoption attendu pour un nouveau traitement. L’un voit une forte demande non satisfaite et est motivé à changer ; l’autre est satisfait des options actuelles et ne voit guère de raisons de changer. L’estimation de la demande semble identique, mais la recherche pointe vers des barrières différentes – et des conditions différentes nécessaires pour transformer cet intérêt en adoption.
Être intéressé n’est pas la même chose que vouloir changer. Et être prêt à changer n’est pas la même chose que de changer réellement.
Une nouvelle option de traitement doit être suffisamment pertinente pour justifier son examen, offrir suffisamment de valeur clinique pour justifier les compromis, et surmonter les habitudes, les barrières et les frictions qui empêchent l’adoption de cette option.
C’est là que la demande d’écart doit être évaluée.
Utiliser les évaluations de la demande pour prendre des décisions commerciales
En fin de compte, les analyses de la demande ne doivent pas se limiter à un pourcentage affiché sur un tableau.
Pour les équipes qui prennent des décisions en matière de développement, de prévision, de positionnement ou de lancement, il est utile de connaître la taille de la demande potentielle. où il vient, à quel point il est robuste et ce qui pourrait le modifier C’est ce qui rend la recherche applicable.
La véritable valeur réside dans les questions auxquelles l’estimation de la demande nous permet de répondre :
Où est la demande la plus forte ? Qu’est-ce qui la stimule ? Que pourrait-il permettre d’accroître cette demande ? Que pourrait-il mettre en danger cette demande ? Et quelles modifications seraient nécessaires pour que cet intérêt exprimé devienne une adoption dans le monde réel ?
Cela permet de dépasser la question “ Quel pourcentage de parts de marché pouvons-nous obtenir ? ” En revanche, nous pouvons nous demander : “ D’où viendra la croissance, que fera-t-elle ? Et que devons-nous faire pour la capturer ? ”
Chez Branding Science, c’est ce rôle que nous accordons à l’évaluation de la demande : relier la demande potentielle aux décisions et aux conditions qui pourraient la faire adopter. Car l’objectif ne devrait pas simplement consister à prédire ce que les personnes feront. disons Ils le feront.
En comprenant le fossé entre les paroles et les actes, nous pouvons passer de l’intention déclarée à des évaluations de la demande plus précises et opérationnelles.